Schneller, höher, weiterUnter Hochdruck arbeiten - wie lange kann das gut gehen?
Von Sabine Oelmann
ntv bei Google bevorzugenWir alle müssen mit Druck umgehen, die einen mehr, die anderen weniger. Tatjana Kiel hat immer schon mit Druck umgehen müssen, ihrem eigenen und dem der Klitschko-Brüder, ihren Chefs. Seit in der Ukraine Krieg herrscht, stehen die zwei jedoch unter einem ganz anderen Druck. Wie kann man dem jahrelang standhalten?
Performance, Effizienz, Wachstum: Jahrzehntelang waren das die großen Leitbegriffe von Unternehmen. Prozesse wurden optimiert, Abläufe standardisiert, Kosten gesenkt, Kennzahlen verbessert. Dann kam die Agilität. Sie sollte Unternehmen schneller machen, beweglicher, anpassungsfähiger. Doch auch Agilität hatte häufig ein Ziel: noch bessere Performance. In unserer aktuellen Welt, wo alte Werte nur noch bedingt gelten und sich alles so schnell verändert, erleben auch die, die ganz oben, ganz vorn dabei sind, eine neue Form der Unsicherheit.
"Viele Führungskräfte beschreiben nicht mehr nur hohen Druck. Sie beschreiben diese Art der Unsicherheit, für die es kaum noch Orientierung gibt", sagt die Autorin und Geschäftsführerin Tatjana Kiel im Gespräch mit ntv.de. "Technologie und künstliche Intelligenz verändern altbewährte Geschäftsmodelle. Schon allein, weil China die Märkte bestimmt." Hinzu kommt, dass geopolitische Konflikte Lieferketten verändern, der Klimawandel die bekannten Rahmenbedingungen und der demografische Wandel den Arbeitsmarkt. Und gleichzeitig verändern sich Erwartungen an Arbeit, Führung und Leistung.
"Performance" war lange das große Versprechen: schneller, effizienter, produktiver. Doch die Welt ist nicht mehr stabil. Vielleicht benötigen Unternehmen deshalb etwas anderes: Robustheit zum Beispiel. Tatjana Kiel leitet ein Unternehmen, und täglich stellt sie sich die Fragen: Was wäre, wenn unser größtes Problem nicht darin liegt, dass Menschen zu wenig leisten? Was wäre, wenn wir in einer Welt, die immer unberechenbarer wird, mit den falschen Maßstäben messen?
Die entscheidende Frage lautet: Reicht unsere übliche Performance noch aus? "Performance funktioniert - wenn die Welt mitspielt. Und: Performance ist nicht schlecht, im Gegenteil", glaubt Kiel. "Wenn der Kontext stabil ist, ist Performance großartig, dann lassen sich Prozesse auf jeden Fall optimieren, Fehler reduzieren und Kosten senken. Unternehmen könnten tatsächlich immer effizienter werden." Könnten? "Ja, wenn der Kontext stabil ist. Das ist jedoch nicht mehr der Fall", so Kiel. "Entscheidend ist dabei nicht allein, dass die Welt instabil ist, sondern wie sich diese Instabilität zeigt: Die Abweichungen vom Durchschnitt sind besonders groß und kaum vorhersehbar. Unternehmen, deren Prozesse auf Durchschnittswerte ausgelegt sind, stoßen unter solchen Bedingungen schnell an ihre Grenzen."
Die 47-Jährige organisiert seit Beginn der russischen Invasion in der Ukraine Hilfseinsätze, Kleidung, Nahrung, psychologische Hilfe, die Rückholung deportierter Kinder - eigentlich alles - als Geschäftsführerin von #WeAreAllUkrainians, was aus Hamburg organisiert werden kann. Manchmal könnte man glatt vergessen, dass sie "Klitschko Ventures" managt, ein Unternehmen, dass vor allem Wladimir Klitschko nach seiner Profiboxer-Karriere aufgebaut hat, um anderen seine Wege zum Erfolg näherzubringen.
Angekommen im "Kaputtalismus"?
Wo also liegt unser Problem? Tatjana Kiel glaubt: "Wir versuchen vielfach noch immer, eine instabile Welt mit den Werkzeugen einer stabilen Welt zu bewältigen: mehr Effizienz, mehr Geschwindigkeit, mehr Druck, mehr Leistung. Nur: Einen Fachkräftemangel kann man nicht einfach wegoptimieren. Und wenn ein Lieferant ausfällt, hilft die perfekt optimierte Lieferkette nur begrenzt. Vielleicht sind wir deshalb längst im 'Kaputtalismus' angekommen", stellt sie, die ewig Positive, doch etwas resigniert fest.
Wie würde sie den durchaus provozierenden Begriff "Kaputtalismus" denn definieren? "Für mich beschreibt der Begriff ein echtes Risiko: Wir optimieren Unternehmen so lange, bis ihnen genau das fehlt, was sie in Krisen brauchen - Spielräume, Reserven, Zeit, Entscheidungsfähigkeit und Menschen, die mit Unvorhergesehenem umgehen können." Was also, wenn wir unsere Unternehmen für eine Welt optimieren, die es so gar nicht mehr gibt? Was wird aus den Menschen? "Robustheit ist meines Erachtens der wichtigere Begriff für die kommenden Jahre." Robustheit? Wo man doch das Gefühl haben könnte, dass wir alle möglichst hochgezüchtete Rennpferde sein sollten, wenn nicht gar die viel zitierte Eier legende Wollmilchsau.
Was Kiel meint, ist ein robustes Unternehmen. Das heißt nicht, dass da niemals etwas schiefgeht. Es bliebe aber handlungsfähig, wenn etwas schiefgeht. "Dafür braucht es Reserven in Lieferketten, Spielräume in Prozessen und dezentrale Entscheidungen. Und vor allem Menschen, die nicht sofort handlungsunfähig werden, wenn der Plan nicht mehr funktioniert", gibt sie zu bedenken. "Wenn Prozesse brechen, rettet nicht der Prozess das Unternehmen. Es sind die Menschen." Das klingt selbstverständlich. Ist es aber nicht.
"Wenn wir Menschen jahrelang hauptsächlich trainieren, Prozesse einzuhalten, Ziele zu erreichen und Kennzahlen zu erfüllen, lernen wir noch lange nicht automatisch, mit Unsicherheit umzugehen", so Kiel. Dafür braucht es ihrer Ansicht nach andere Fähigkeiten: Urteilsvermögen. Eigenverantwortung. Leadership. Kreativität. Kommunikation. Lernfähigkeit. Und eben die Fähigkeit, auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben.
Das World Economic Forum kommt zu einem ähnlichen Befund: Bis 2030 werden sich nach Einschätzung der befragten Arbeitgeber 39 Prozent der heutigen Kernkompetenzen verändern oder überholt sein. Gleichzeitig gewinnen neben technologischen Fähigkeiten gerade Dinge wie kreatives Denken, Resilienz, Flexibilität, Führung und lebenslanges Lernen an Bedeutung. Das ist bemerkenswert. Denn genau diese Fähigkeiten lassen sich nicht einfach per Software-Update installieren.
Weiterbildung als Alibi
Wir reden in Deutschland seit Jahren über lebenslanges Lernen. Aber wie ernst meinen wir das eigentlich? In der Praxis ist Weiterbildung in vielen Unternehmen noch immer etwas, das zwischen zwei Meetings stattfinden soll. Ein Seminar hier, ein Workshop dort, vielleicht ein E-Learning-Modul am Freitagvormittag. Oder auf der Bahnfahrt. Auf jeden Fall bloß keine wirkliche Arbeitszeit dafür "verschwenden", dann Haken dran.
Das Problem, so Kiel: Die Arbeitswelt verändert sich nicht im Seminarrhythmus. Die OECD zeigt, dass Zeit- und Kostenbarrieren Weiterbildung weiterhin erschweren. Gleichzeitig gehört die Unterstützung durch Arbeitgeber zu den wichtigsten Faktoren dafür, ob Menschen überhaupt an Weiterbildungen teilnehmen. "In meinen Gesprächen mit CEOs begegnet mir dieser Widerspruch immer wieder", sagt Tatjana Kiel, "alle wissen, dass ihre Mitarbeiter neue Kompetenzen brauchen. Alle wissen, dass Führung in Veränderung schwieriger wird. Und alle wissen, dass KI nicht nur technische, sondern auch organisatorische und menschliche Fragen aufwirft." Und trotzdem fehlt häufig die Zeit.
Menschen sollen am besten lebenslang lernen - Raum bekommen sie dafür nicht. "Das ist keine Lernkultur, das ist ein weiterer Performance-Anspruch", findet Kiel. Weiterbildung ist schließlich keine Belohnung. "Vielleicht müssen wir deshalb unser Verständnis von Weiterbildung grundsätzlich verändern. Nicht: Wer gut performt, bekommt ein Entwicklungsprogramm. Nicht: Wer eine Beförderung bekommt, darf zur Führungskräfteakademie. Nicht: Wenn das Budget noch reicht, schicken wir jemanden auf ein Seminar. Sondern: Weiterbildung darf keine Belohnung sein. Sie muss eine Investition in die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens sein. Denn wenn sich die Anforderungen an Arbeit verändern, ist Lernen kein Benefit mehr. Es ist Infrastruktur. Und zwar für beide Seiten."
Für den Mitarbeiter bedeutet Weiterbildung: Ich kann mich entwickeln, statt irgendwann von meinem eigenen Job überholt zu werden. Oder von anderen Mitarbeitern. Für das Unternehmen bedeutet sie: Ich erhöhe die Wahrscheinlichkeit, dass meine Mitarbeiter auch dann handlungsfähig bleiben, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern.
Das World Economic Forum fasst den Handlungsdruck zusammen: 85 Prozent der Arbeitgeber wollen Upskilling priorisieren, gleichzeitig sehen 63 Prozent der Unternehmen fehlende Skills, also Fähigkeiten, als eines der größten Hindernisse für ihre Transformation. Dabei ist Weiterbildung längst keine Nebenfrage mehr - sie ist eine strategische Frage.
"Es gibt keine Psyche B"
Es gibt Menschen, die laufen unter Druck zu Höchstformen auf. Andere zerbrechen daran. Denn mehr Druck macht uns nicht automatisch stärker. Vielleicht ist das jedoch der nächste Denkfehler: Wir glauben häufig, dass Menschen unter Druck besser werden. Und ein wenig stimmt das auch. Herausforderung kann motivieren. Leistung kann befriedigen. Druck kann ein Privileg sein, wenn er bedeutet, dass einem etwas zugetraut wird. Aber Druck hat auch seine Grenzen. Tatjana Kiel: "Druck ist gut, ein Privileg. Aber zu viel ist eben nicht möglich. Denn Menschen haben keine zweite Psyche, auf die sie ausweichen können. Ich bin allerdings der Überzeugung, dass man lernen kann, mit Druck umzugehen."
Wenn wir auf eine Welt voller Disruption mit immer mehr Druck reagieren, entsteht nicht automatisch mehr Leistungsfähigkeit. Es entstehen Erschöpfung, innere Kündigung, Krankheit, Fluktuation. Das ist das eigentliche Paradox: Wir wollen Menschen durch mehr Performance stärken - und können sie dadurch schwächen. Und jetzt kommt Tatjana Kiels neues Lieblingswort ins Spiel: Robustheit. "Was wäre, wenn Robustheit das neue A und O wäre? Performance wird nicht verschwinden, sie bleibt wichtig. Aber sie sollte nicht mehr unser einziger Maßstab sein", findet Kiel.
Wenn die Welt nicht mehr stark ist
Fassen wir zusammen: Ein Unternehmen der Zukunft muss nicht nur schnell sein, es muss auch durchhalten. Nicht nur effizient, sondern anpassungsfähig. Nicht nur digital, sondern menschlich handlungsfähig. Nicht nur spezialisiert, sondern lernfähig. Und Führungskräfte müssen nicht nur dafür sorgen, dass Menschen ihre Ziele erreichen. Sie müssen Menschen darauf vorbereiten, dass die Ziele sich verändern können. "Wenn die Welt dauerhaft instabil ist, brauchen wir keine Organisationen, die nur unter Idealbedingungen funktionieren. Wir brauchen Organisationen, die auch mit Störungen umgehen können."
Für Kiel ist es ganz eindeutig: "Wir müssen Menschen stärker machen. Nicht indem wir ihnen noch mehr aufladen. Sondern indem wir ihnen mehr Fähigkeiten geben, mit Veränderung umzugehen. Und die Bereitschaft, immer wieder neu zu lernen." Vielleicht ist das die eigentliche Aufgabe von Unternehmen in den kommenden Jahren - nicht, Menschen maximal leistungs-, sondern zukunftsfähig zu machen. Denn vielleicht ist die entscheidende Frage längst nicht mehr: Wie holen wir noch mehr Performance aus den Menschen heraus? Sondern: Was müssen wir tun, damit Menschen auch dann stark bleiben, wenn die Welt um sie herum es nicht mehr ist?